Expertises
Quatre domaines, une seule décision.
Les quatre leviers ci-dessous ne se traitent pas séparément : chacun se paie sur les autres. Ajouter des canaux coûte du rythme créatif. Couper un coût peut casser la capacité à servir. Tout le travail consiste à tenir ces échanges au niveau des comptes, plutôt qu’à améliorer un levier en ignorant ce qu’il retire aux trois autres.
Acquisition
Où va le prochain euro, et pourquoi lui plutôt qu’un autre ?
Ce que je trouve en arrivant
Un budget concentré sur un ou deux canaux, des résultats mesurés au dernier clic ou par la plateforme elle-même, et une production créative qui décline des formats au lieu de tester des idées. La moyenne cache presque toujours un type de client très rentable et un autre qui creuse le trou.
Ce qu’on décide
- La répartition entre canaux, et le montant à partir duquel chacun cesse de rendre ce qu’il rendait.
- Le rôle de chaque canal : capter une demande qui existe déjà, en créer, ou retenir. C’est plus utile que de comparer directement leurs coûts par client.
- Le rythme de création que cela exige : nombre d’idées vraiment différentes par période, pas nombre de fichiers livrés.
- La façon de mesurer : ce que la publicité rapporte en plus, tests d’exposition, modèles ou question posée au client — selon ce que le volume permet vraiment.
- L’ouverture d’un nouveau canal comme un chantier daté, avec un budget de départ et un seuil de réussite écrit — pas comme une bonne intention.
Ce qui est livré
- Plan de répartition par canal, avec les seuils de saturation et le budget de départ des canaux secondaires.
- Règles de mesure écrites : ce à quoi on se fie, ce à quoi on ne se fie pas, et pourquoi.
- Cahier des charges créatif : idées à tester, ordre des tests, et quand arrêter chacune.
- Périmètre écrit pour chaque prestataire média, et chiffres sur lesquels il est jugé.
Ce que je regarde
- Ce que coûte vraiment un client en plus, et non le chiffre annoncé par la plateforme
- Part du revenu attribuable au canal le plus concentré
- Marge restante une fois le client payé, par type de client
- Nombre d’idées créatives vraiment différentes testées par période
Le résultat visé
Une répartition qui encaisse une hausse de budget sans faire fondre la marge, dont les chiffres tiennent devant un directeur financier, et qui ne s’écroule pas si une plateforme change ses règles du jour au lendemain.
Montée en volume
Qu’est-ce qui casse en premier si le volume double ?
Ce que je trouve en arrivant
On décide de vendre plus sans avoir vérifié ce que l’entreprise sait absorber derrière. Le cap se passe, puis les délais de livraison s’allongent, le support déborde, la qualité créative baisse, et le coût de chaque commande monte au moment précis où il devait baisser.
Ce qu’on décide
- Ce qui bloque vraiment, mesuré et non deviné : création, logistique, support, serveurs, trésorerie, ou simplement une décision qui ne se prend pas.
- L’ordre dans lequel on débloque : en débloquer un déplace le problème ailleurs, autant savoir où.
- Le rythme de montée : la trésorerie qu’un cap oblige à avancer avant de rapporter.
- Ce qu’on fait en interne et ce qu’on confie dehors, à ce niveau précis — la réponse changera au niveau suivant.
Ce qui est livré
- Carte des blocages : ce que chaque maillon peut absorber, et à partir de quand il casse.
- Ordre de déblocage chiffré, avec le coût et le délai de chaque étape.
- Prévision de trésorerie liée au cap, séparée de la prévision de revenu.
- Conditions d’arrêt : à quels signaux on suspend la montée en volume.
Ce que je regarde
- Coût d’une commande au volume actuel, puis au volume visé
- Capacité réelle du maillon le plus fragile
- Trésorerie à avancer pour passer le cap
- Écart entre volume vendu et volume servi dans les délais annoncés
Le résultat visé
Un cap passé sans que chaque vente rapporte moins, une trésorerie qui n’a pas été prise de court, et le blocage suivant déjà identifié avant qu’il n’arrive.
Optimisation des coûts
Quels coûts financent la croissance, et lesquels la subissent ?
Ce que je trouve en arrivant
Des coûts empilés couche après couche : des outils souscrits pour un besoin qui n’existe plus, des prestataires reconduits par habitude, des serveurs dimensionnés pour un pic passé, et un coût d’acquisition suivi de près pendant que trois postes plus lourds ne sont revus par personne.
Ce qu’on décide
- Ce que coûte un nouveau client, comparé à la marge qu’il rapporte et non au chiffre d’affaires qu’il déclenche.
- Ce que coûte une commande servie : logistique, support, serveurs, paiement, remboursements.
- Les logiciels et les serveurs, ligne par ligne, avec ce que chacun rapporte réellement.
- Le coût de la structure elle-même : équipes, prestataires, et cet accompagnement compris — si ce n’est plus le meilleur usage de cet argent, je le dis.
Ce qui est livré
- Coût complet d’une commande servie, recalculé et documenté ligne à ligne.
- Inventaire des outils : coût annuel, usage réellement constaté, décision proposée.
- Plan de réduction dans l’ordre, avec le risque écrit pour chaque coupe.
- À quelles conditions un poste réduit peut être rouvert.
Ce que je regarde
- Marge restante par commande, par compte ou par utilisateur actif
- Coût des logiciels et des serveurs rapporté au revenu
- Part des coûts que personne n’a revue depuis douze mois
- Coût de la structure rapporté au revenu piloté
Le résultat visé
De la marge retrouvée sans couper à l’aveugle : on réduit ce qui ne produit rien, pas ce qui saute aux yeux dans un tableur.
Gestion d’équipes
Qui décide quoi, et sur quelle donnée ?
Ce que je trouve en arrivant
Une équipe compétente qui produit beaucoup et tranche peu, des prestataires jugés sur des chiffres qu’ils choisissent eux-mêmes, et une réunion hebdomadaire qui passe en revue des tableaux sans jamais déboucher sur une décision datée.
Ce qu’on décide
- L’organisation de l’équipe interne : quels rôles, qui décide quoi, et quels recrutements ne pas faire.
- Ce qui reste en interne et ce qui part dehors, chantier par chantier, avec la raison écrite.
- Les réunions de décision : à quelle fréquence, avec qui, sur quel ordre du jour, et surtout ce qui doit en sortir.
- Les chiffres sur lesquels chacun est jugé, choisis avant la période et non après.
Ce qui est livré
- Cartographie des périmètres de décision, nominative.
- Cadre de la réunion hebdomadaire : format, chiffres à préparer, décisions attendues.
- Fiches de poste et grille d’évaluation pour les recrutements retenus.
- Périmètre écrit au contrat et chiffres de jugement pour chaque prestataire.
Ce que je regarde
- Temps entre le moment où un problème remonte et la décision qui suit
- Part des chantiers ouverts qui portent un responsable nommé et une date
- Nombre de chantiers menés en parallèle par personne
- Ancienneté des décisions jamais revues
Le résultat visé
Une équipe qui décide seule sur son périmètre, des prestataires jugés sur des chiffres qu’ils n’ont pas choisis, et une organisation qui tient sans moi.
Le point de départ est toujours le même.
Un diagnostic qui recalcule ce que rapporte vraiment chaque vente et nomme ce qui bloque. Les quatre domaines ci-dessus ne sont pas un menu : c’est le diagnostic qui désigne celui par lequel on commence.