Expertises
Quatre domaines, un seul arbitrage.
Les quatre leviers ci-dessous ne se traitent pas séparément : chacun se paie sur les autres. Diversifier les canaux coûte de la cadence créative. Réduire un poste de coût peut casser une capacité de service. Un mandat consiste précisément à tenir ces échanges au niveau du compte de résultat, plutôt qu’à optimiser un levier en ignorant ce qu’il retire aux trois autres.
Acquisition
Où va le prochain euro, et pourquoi lui plutôt qu’un autre ?
Ce que je trouve en arrivant
Un budget concentré sur un ou deux canaux, une mesure fondée sur le dernier clic ou sur la plateforme elle-même, et une production créative qui décline des formats plutôt que de tester des angles. La performance moyenne masque presque toujours un segment très rentable et un segment qui creuse.
Ce qui est arbitré
- La répartition entre canaux et le seuil de saturation de chacun : à partir de quel montant un canal cesse de rendre ce qu’il rendait.
- Le rôle de chaque canal dans le mix — capter une demande existante, en créer, ou retenir — plutôt que la comparaison directe de leurs coûts par acquisition.
- La cadence créative qu’exige cette répartition : nombre d’angles distincts par période, pas nombre de fichiers livrés.
- La méthode de mesure : incrémentalité, tests d’exposition, modélisation ou attribution déclarée, selon ce que le volume permet réellement.
- La diversification comme chantier daté, avec un budget d’amorçage et un seuil de réussite écrit — pas comme une intention.
Ce qui est livré
- Plan de mix par canal avec seuils de saturation et budget d’amorçage des canaux secondaires.
- Cadre de mesure documenté : ce qu’on croit, ce qu’on ne croit pas, et pourquoi.
- Cahier des charges créatif : angles à tester, ordre de test, critère d’arrêt par angle.
- Périmètre écrit pour chaque prestataire média et indicateurs de jugement associés.
Ce que je regarde
- Coût d’acquisition incrémental, distinct du coût rapporté par la plateforme
- Part du revenu attribuable au canal le plus concentré
- Marge contributive après coût d’acquisition, par segment
- Nombre d’angles créatifs distincts réellement testés par période
Le résultat visé
Un mix qui absorbe une hausse de budget sans dégrader la marge contributive, dont la mesure est défendable devant un directeur financier, et qui ne s’effondre pas si une plateforme change ses règles du jour au lendemain.
Scaling
Qu’est-ce qui casse en premier si le volume double ?
Ce que je trouve en arrivant
Une décision de croissance prise côté demande, sans que personne ait vérifié ce que la structure sait absorber côté offre. Le palier se franchit, puis le délai de livraison s’allonge, le support déborde, la qualité créative baisse, et le coût par unité servie monte au moment précis où il devait descendre.
Ce qui est arbitré
- L’identification du goulot réel, par mesure et non par intuition : production créative, logistique, support, infrastructure, trésorerie ou décision.
- L’ordre dans lequel les contraintes se desserrent, sachant qu’en desserrer une déplace le goulot ailleurs — et qu’il vaut mieux savoir où.
- Le rythme de montée : ce qu’un palier coûte en besoin en fonds de roulement avant de rapporter.
- Ce qu’on internalise et ce qu’on externalise à ce palier précis, la réponse n’étant pas la même au palier suivant.
Ce qui est livré
- Carte des contraintes avec la capacité mesurée de chaque maillon et le point de rupture estimé.
- Séquence de desserrage chiffrée, avec le coût et le délai de chaque étape.
- Projection de trésorerie liée au palier, distincte de la projection de revenu.
- Conditions d’arrêt : à quels signaux on suspend la montée en volume.
Ce que je regarde
- Coût par unité servie à volume courant et à volume cible
- Capacité mesurée du maillon le plus contraint
- Besoin en fonds de roulement induit par le palier
- Écart entre volume vendu et volume servi dans les délais annoncés
Le résultat visé
Un palier franchi avec l’économie unitaire intacte, une trésorerie qui n’a pas été surprise, et la contrainte suivante déjà nommée avant qu’elle ne se manifeste.
Optimisation des coûts
Quels coûts financent la croissance, et lesquels la subissent ?
Ce que je trouve en arrivant
Une base de coûts constituée par sédimentation : des outils souscrits pour un besoin qui n’existe plus, des prestataires reconduits par habitude, une infrastructure dimensionnée pour un pic ancien, et un coût d’acquisition qu’on suit de près pendant que trois postes plus lourds ne sont revus par personne.
Ce qui est arbitré
- Le coût d’acquisition, mais rapporté à la marge qu’il achète et non au chiffre d’affaires qu’il déclenche.
- Le coût par unité servie : logistique, support, infrastructure, paiement, remboursements.
- La dépense logicielle et d’infrastructure, poste par poste, avec ce que chacune produit réellement.
- Le coût de la structure elle-même : équipes, prestataires, et ce mandat compris — s’il n’est plus le meilleur emploi de la somme, je le dis.
Ce qui est livré
- Coût complet par unité servie, reconstitué et documenté ligne à ligne.
- Inventaire de la pile d’outils : coût annuel, usage constaté, décision proposée.
- Plan de réduction séquencé, avec le risque opérationnel de chaque coupe explicité.
- Seuils de réengagement : à quelles conditions un poste réduit peut être rouvert.
Ce que je regarde
- Marge contributive par commande, par compte ou par utilisateur actif
- Coût logiciel et infrastructure rapporté au revenu
- Part du coût total qui n’a fait l’objet d’aucun arbitrage depuis douze mois
- Coût de la structure rapporté au revenu piloté
Le résultat visé
Une marge contributive reconstituée sans coupe aveugle : des postes réduits parce qu’ils ne produisaient rien, pas parce qu’ils étaient les plus visibles dans un tableur.
Gestion d’équipes
Qui décide quoi, et sur quelle donnée ?
Ce que je trouve en arrivant
Une équipe growth compétente qui produit beaucoup et tranche peu, des prestataires jugés sur des indicateurs qu’ils choisissent eux-mêmes, et un rituel hebdomadaire qui passe en revue des chiffres sans jamais déboucher sur une décision datée.
Ce qui est arbitré
- La structure de l’équipe interne : quels rôles, quel niveau de décision, et quels recrutements ne pas faire.
- Le partage entre interne et externe, chantier par chantier, avec la raison du choix écrite.
- Les rituels de décision : fréquence, participants, ordre du jour, et surtout ce qui doit en sortir.
- Les indicateurs sur lesquels chaque périmètre est jugé, choisis avant la période et non après.
Ce qui est livré
- Cartographie des périmètres de décision, nominative.
- Cadre de pilotage hebdomadaire : format, données requises, décisions attendues.
- Fiches de poste et grille d’évaluation pour les recrutements retenus.
- Périmètre contractuel et indicateurs de jugement pour chaque prestataire.
Ce que je regarde
- Délai entre la remontée d’un signal et la décision qui en découle
- Part des chantiers ouverts qui portent un responsable nommé et une date
- Nombre de chantiers menés en parallèle par personne
- Ancienneté des décisions jamais revues
Le résultat visé
Une équipe qui arbitre seule dans son périmètre, des prestataires jugés sur des indicateurs qu’ils n’ont pas choisis, et une organisation qui n’a plus besoin de moi pour tenir.
Le point de départ est toujours le même.
Un diagnostic qui reconstitue l’économie unitaire réelle et nomme le goulot. Les quatre domaines ci-dessus ne sont pas un menu dans lequel choisir : c’est le diagnostic qui désigne celui par lequel on commence.