Une agence dirigée par quelqu’un qui a opéré.

J’ai opéré avant de conseiller : piloté des budgets média, recruté et encadré des équipes growth, arbitré des budgets en connaissant le coût de me tromper. J’ai vécu de l’intérieur le moment où une courbe s’aplatit sans qu’aucun tableau de bord ne dise pourquoi, et où tout le monde autour de la table propose d’en faire plus.

C’est de là que vient ce rôle. Une entreprise qui plafonne a rarement besoin d’un exécutant supplémentaire. Elle a besoin de quelqu’un qui accepte de dire ce qu’on arrête, qui l’écrit, et qui reste dans la pièce pendant que ça s’applique.

L’agence, c’est plus de dix ans de terrain et une équipe de huit à dix personnes : stratèges créatifs, media buyers, monteurs statiques et vidéo, consultants. Cette capacité change une chose importante — quand le diagnostic désigne un goulot de production ou d’achat média, nous ne nous contentons pas de le nommer. Mais l’exécution reste subordonnée au plan, jamais l’inverse.

Nous prenons peu de mandats en parallèle. Arbitrer suppose de connaître une entreprise mieux qu’une réunion mensuelle ne le permet — sinon on ne fait que commenter des chiffres, ce qui n’a jamais déplacé une courbe.