CGO externalisé
Réponse sous 48 h ouvrées, y compris quand la réponse est non.
Le constat
Ils ne décrivent ni le même métier ni la même verticale. Ils décrivent le même moment : celui où la croissance cesse d’être un problème d’exécution pour devenir un problème de décision.
Le budget média croît plus vite que le chiffre d’affaires qu’il rapporte.
Chaque euro supplémentaire achète un client un peu plus cher que le précédent, et personne ne sait dire à partir de quel seuil il faut cesser d’en ajouter.
Le coût d’acquisition met trop longtemps à se rembourser.
La trésorerie finance la croissance au lieu que la croissance finance la trésorerie. Le modèle tient tant que le financement tient.
L’essentiel de l’acquisition passe par un seul canal.
La performance du mois dépend d’un algorithme, d’un arbitrage de conformité et d’un interlocuteur qui n’existe pas.
L’équipe growth produit beaucoup et tranche peu.
Des tests lancés en parallèle, des chantiers qui avancent tous à moitié, un rapport hebdomadaire que personne n’utilise pour décider quoi que ce soit.
Personne ne connaît plus le coût complet de la pile d’outils.
Abonnements, infrastructure, licences reconduites par défaut, prestataires historiques. Le poste a grossi par sédimentation, jamais par arbitrage.
Domaines d’intervention
Ce ne sont ni des prestations ni des étapes. Ce sont les quatre endroits où se décide l’économie de votre croissance. Un mandat les traite simultanément, parce qu’ils s’échangent : gagner sur l’un coûte presque toujours quelque chose à un autre.
Trois contextes
Ces trois modèles n’ont ni la même unité économique, ni le même délai entre la dépense et le revenu. C’est pourquoi ils ne se pilotent pas avec le même tableau de bord. Ce qui ne change pas, c’est la manière de trouver le goulot : partir du compte de résultat, jamais du canal.
ConstanteDiagnostic par la marge. Arbitrage par le goulot. Pilotage par la cohorte.
Produits physiques, vente directe, marge sensible au coût servi.
Le goulot est rarement le CPM. Il est dans la marge contributive après remise, retour et logistique — ou dans une cadence créative qui ne suit pas la fatigue des audiences.
Ce que je regarde
— Le plus souvent : de la croissance achetée sur un canal saturé pendant qu’une gamme à forte marge reste sous-distribuée.
Revenu récurrent, cycle de vente, expansion de compte.
L’acquisition payante n’est pas rentable ou non rentable dans l’absolu. Elle l’est à un délai de retour donné, pour un segment donné. Toute la question est de savoir lequel.
Ce que je regarde
— Le plus souvent : un canal jugé non rentable en moyenne, qui l’est nettement sur un segment, et qu’on a coupé faute de l’avoir découpé.
Inscription sans commercial, conversion à l’intérieur du produit.
Rien de ce qui est dépensé en amont ne se rattrape si l’activation ne tient pas. Le premier levier est presque toujours à l’intérieur du produit, pas devant.
Ce que je regarde
— Le plus souvent : un tunnel d’inscription optimisé au point d’attirer des comptes qui n’activeront jamais.
La méthode
C’est le seul endroit de ce site où l’ordre compte. Chaque phase produit un livrable qui conditionne la suivante : sans diagnostic chiffré, pas de plan défendable ; sans plan, rien à piloter.
Accès aux données, entretiens avec l’équipe et les prestataires, reconstitution de l’économie unitaire réelle. À la fin de cette phase, le goulot est nommé et chiffré — pas supposé.
Livrable
Note de diagnostic : économie unitaire reconstituée, goulot principal, et liste des chantiers écartés avec la raison de leur écartement.
Chaque chantier est traduit en hypothèse mesurable, en coût et en délai de retour. Ce qui n’est pas chiffrable n’entre pas dans le plan.
Livrable
Plan séquencé : budget par levier, indicateurs de sortie, et condition d’arrêt écrite pour chaque chantier.
L’exécution reste chez vos équipes et vos prestataires. J’arbitre, je tranche les priorités chaque semaine, je fais recruter ou remplacer si c’est le chantier, et je réponds des indicateurs de sortie.
Livrable
Rituel de pilotage hebdomadaire, tableau de bord unique, décisions tracées et datées.
Un mandat réussi se termine. L’équipe interne reprend les arbitrages, avec la documentation, les indicateurs et les rituels qui les tiennent.
Livrable
Documentation opérationnelle, passation nominative, retrait progressif sur une période annoncée.
Ce pour quoi on nous appelle
Voici les mandats réels, par typologie. Les chiffres viendront quand les entreprises concernées auront autorisé leur publication — jamais avant. La typologie dit déjà l’essentiel : dans presque tous les cas, le problème annoncé au premier appel n’est pas celui qu’on traite en premier.
« On dépense beaucoup trop pour ce que ça rapporte, et on ne sait plus où couper. »
Ce qu’on fait
Reconstitution du coût complet, poste par poste : média, outils, prestataires, coût servi. On coupe ce qui ne produit rien, on protège ce qui produit sans être visible.
Ce qu’on vise
Une base de coûts qui redevient un choix plutôt qu’un héritage.
« La marque a été forte, elle ne l’est plus, et on ne sait pas par quel bout la reprendre. »
Ce qu’on fait
Diagnostic de ce qui a décroché — offre, positionnement, création, canal — puis une séquence courte de tests sur le levier le plus probable avant de réinvestir.
Ce qu’on vise
Un point bas identifié et dépassé, avec une raison écrite de la reprise.
« On n’a personne en interne pour tenir ça, et on ne veut pas recruter maintenant. »
Ce qu’on fait
Direction et exécution prises en charge de bout en bout par l’agence : stratégie, achat média, production créative, mesure. Un seul interlocuteur, un seul tableau de bord.
Ce qu’on vise
Une fonction growth qui tourne, et une équipe interne qu’on pourra construire plus tard, sur des bases documentées.
« L’équipe est là, elle travaille beaucoup, et rien n’avance vraiment. »
Ce qu’on fait
Cartographie des périmètres de décision, redéfinition des rôles, arbitrage sur les recrutements à faire et à ne pas faire, mise en place du rituel hebdomadaire.
Ce qu’on vise
Une équipe qui tranche dans son périmètre au lieu de faire remonter.
« On a douze chantiers ouverts et aucun terminé. »
Ce qu’on fait
Chaque chantier est chiffré, séquencé ou arrêté. Ce qui reste porte un responsable, une date et une condition d’arrêt écrite.
Ce qu’on vise
Trois chantiers qui avancent, au lieu de douze qui piétinent.
« Ça marche à petite échelle, et ça se dégrade dès qu’on monte le budget. »
Ce qu’on fait
Identification du goulot qui apparaît au volume — création, audience, capacité à servir, trésorerie — et desserrage dans l’ordre, avant d’augmenter la dépense.
Ce qu’on vise
Un palier franchi sans que l’économie unitaire se dégrade.
Trois cas détaillés sont prévus, un par type de client : une marque e-commerce, un éditeur SaaS, une web app en libre-service. Chacun avec le contexte de départ, la décision prise, le résultat obtenu et la durée. Rien ne sera publié sans accord écrit.
[À REMPLIR : chiffres, verticales, autorisation de citation]
Pour qui, pas pour qui
Cette section filtre, elle ne séduit pas. Si vous vous reconnaissez dans la colonne de droite, une conversation nous ferait perdre du temps à tous les deux.
Vous dépassez 500 000 € de revenu annuel
Environ 50 000 € par mois. En dessous, le problème est presque toujours un problème de produit ou de marché. Un directeur de la croissance n’y peut rien, et vous coûterait cher pour le découvrir.
Une capacité d’exécution existe — la vôtre ou la nôtre
Équipe interne, agence, freelances : la forme importe peu. Et quand une main manque, notre équipe la fournit, sur un périmètre écrit. Ce que nous ne faisons pas, c’est confondre l’arbitrage avec l’exécution.
La donnée est accessible, même mal rangée
Un back-office, une plateforme publicitaire et un outil de facturation suffisent pour commencer. Le désordre se traite ; l’absence, non.
Vous cherchez quelqu’un qui vous contredise
Un arbitre qui ne dit jamais non n’arbitre pas. Il facture.
L’entreprise n’a pas trouvé son marché
Avant le premier palier de revenu récurrent, la croissance ne se pilote pas : elle se cherche. Ce n’est pas le même métier, et ce n’est pas le mien.
Vous cherchez un exécutant
Si le besoin est de faire tourner des campagnes, une bonne agence média coûtera moins cher et fera mieux. Je vous en recommanderai une.
Vous ne voulez déléguer aucune décision
Un arbitre sans mandat de décision est un consultant qui rédige des notes. Si chaque arbitrage doit remonter et attendre, le dispositif ne sert à rien.
Le résultat attendu est un chiffre promis à l’avance
Aucun engagement de ROAS ne sera pris. Ce qui est engagé, c’est la méthode d’arbitrage et la traçabilité de chaque décision.
Un doute sur la colonne dans laquelle vous êtes ? Écrivez-moi : trois questions suffisent à le dire.
Anthony
Je ne viens pas du conseil. J’ai opéré : piloté des budgets média, recruté et encadré des équipes growth, et vécu de l’intérieur le moment où une courbe s’aplatit sans qu’aucun tableau de bord ne dise pourquoi.
C’est de là que vient ce rôle. Une entreprise qui plafonne a rarement besoin d’un exécutant de plus. Elle a besoin de quelqu’un qui accepte de dire ce qu’on arrête, et qui reste dans la pièce pendant que ça s’applique.
Derrière moi, une agence : plus de dix ans de terrain et une équipe de huit à dix personnes — stratèges créatifs, media buyers, monteurs statiques et vidéo, consultants. Elle ne remplace pas la vôtre. Elle intervient là où la capacité manque, sur un périmètre écrit, et repart quand elle n’est plus nécessaire.
Anthony T.
Fondateur — CGO externalisé
Repères
Questions
Six questions, dans l’ordre où elles arrivent en général. La dernière est la plus importante.
Il n’y a pas de grille publique, et je me méfie de celles qui existent : le montant dépend du périmètre, du nombre de canaux à piloter et de la capacité d’exécution déjà en place. Écrivez-nous, nous le chiffrons après avoir compris la situation — avant le début du diagnostic, jamais après.
Ce qui est fixe, en revanche : le prix ne dépend pas du budget média piloté et ne comporte aucune commission sur la dépense. Une agence rémunérée au pourcentage de ce qu’elle dépense n’est pas en position de recommander de dépenser moins.
Aucune durée minimale imposée sur douze ou vingt-quatre mois. Le préavis est de quatorze jours, de part et d’autre. Vous n’êtes retenu par rien d’autre que ce que le mandat produit.
Le diagnostic s’engage seul, sans obligation de poursuivre. La suite se décide sur la base de la note de diagnostic — un document que vous gardez, même si nous nous arrêtons là.
Je ne les remplace pas et je ne les double pas. Je définis leur périmètre, ce qu’on attend d’elles et les indicateurs sur lesquels on les juge — puis je les pilote comme n’importe quelle autre ressource du plan.
Dans la plupart des mandats, la relation avec l’agence s’améliore : elle reçoit enfin des priorités claires et un interlocuteur qui sait lire ce qu’elle rend. S’il apparaît qu’elle ne délivre pas, je le dis et je le documente ; la décision de la garder reste la vôtre.
Vos équipes et vos prestataires exécutent. J’arbitre, je priorise, je tranche et je documente. Je tiens le rituel de pilotage hebdomadaire, je réponds des indicateurs de sortie du plan, et je remonte ce qui bloque quand ça bloque de votre côté.
Je ne prends pas la main dans vos comptes publicitaires à votre place, sauf phase courte de reprise en main, décidée explicitement et bornée dans le temps.
Chaque chantier du plan porte une condition d’arrêt écrite à l’avance : un indicateur, un seuil, une date. Quand le seuil n’est pas atteint, le chantier s’arrête. C’est une règle, pas une négociation de fin de trimestre.
Aucun engagement de résultat chiffré ne sera pris — personne d’honnête ne peut le faire, trop de variables ne dépendent ni de vous ni de moi. Ce qui est engagé, c’est que vous saurez à tout moment pourquoi le budget est là où il est, et ce qu’il faudrait observer pour le déplacer.
Une chose, en revanche, est traitée dès le plan et jamais après coup : la concentration du revenu sur un canal unique. Un plan qui ne tient que tant qu’une plateforme reste bienveillante n’est pas un plan, c’est un pari — et il se solde toujours de la même façon, un lundi matin, sans préavis.
Parce que le travail ne consiste pas à connaître un canal, mais à reconstituer une économie unitaire et à trouver le goulot. Cette compétence se déplace d’un modèle à l’autre. La connaissance fine d’une plateforme publicitaire, non — et elle se périme en dix-huit mois.
Ce que ces trois modèles ont en commun est plus structurant que ce qui les sépare : la croissance s’y pilote par la donnée, le délai entre la dépense et le revenu y est mesurable, et le goulot n’est presque jamais celui que l’équipe désigne spontanément. Là où ils diffèrent — les indicateurs — le tableau de bord change. La méthode d’arbitrage, elle, ne change pas.
Il y a même un bénéfice au croisement : un mandat e-commerce profite de la discipline de cohorte des éditeurs SaaS, et un mandat SaaS profite de la discipline créative des marques. Ce sont des transferts qu’un spécialiste d’une seule verticale ne fait jamais.
Contact
Décrivez la situation en quelques lignes : le modèle, l’ordre de grandeur du revenu, et ce qui vous semble bloquer. Je réponds sous 48 h ouvrées en disant si le mandat a du sens — y compris quand la réponse est non.
Ou directementcontact@ecombrandagency.comAucune séquence commerciale automatique. Une réponse écrite, par moi.
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