CGO externalisé
Réponse sous 48 h ouvrées, y compris quand la réponse est non.
Le constat
Ils ne décrivent ni le même métier ni le même secteur. Ils décrivent le même moment : celui où le problème n’est plus de faire plus, mais de choisir quoi faire.
Le budget média croît plus vite que le chiffre d’affaires qu’il rapporte.
Chaque euro en plus achète un client un peu plus cher que le précédent. Et personne ne sait dire à partir de quand il faut arrêter d’en ajouter.
Un nouveau client met trop longtemps à rembourser ce qu’il a coûté.
C’est la trésorerie qui paie la croissance, au lieu de l’inverse. Ça tient tant que l’argent rentre d’ailleurs.
L’essentiel de l’acquisition passe par un seul canal.
Le résultat du mois dépend d’un algorithme, d’une règle qui peut changer, et d’un interlocuteur qui n’existe pas.
L’équipe produit beaucoup et tranche peu.
Des tests lancés en parallèle, des chantiers qui avancent tous à moitié, un rapport hebdomadaire que personne n’utilise pour décider quoi que ce soit.
Personne ne connaît plus le coût complet de la pile d’outils.
Abonnements, serveurs, licences reconduites sans y penser, prestataires là depuis toujours. Ça a grossi couche après couche, sans que personne ne décide.
Domaines d’intervention
Ce ne sont ni des prestations ni des étapes. Ce sont les quatre endroits où se joue la rentabilité de votre croissance. On les traite ensemble, parce qu’ils se répondent : gagner sur l’un coûte presque toujours quelque chose à un autre.
Trois contextes
Ces trois modèles ne gagnent pas d’argent de la même façon, et le délai entre ce qu’on dépense et ce qui rentre n’y est pas le même. Ils ne se pilotent donc pas avec les mêmes chiffres. Ce qui ne change pas, c’est la façon de trouver ce qui bloque : on part des comptes, jamais du canal.
ConstanteOn part de la marge. On décide par ce qui bloque. On pilote par groupes de clients.
Produits physiques, vente directe, marge sensible au coût de chaque commande.
Ce qui bloque, c’est rarement le prix de la publicité. C’est la marge qui reste une fois les remises, les retours et la logistique payés — ou un rythme de création trop lent pour des audiences qui se lassent.
Ce que je regarde
— Le plus souvent : on achète de la croissance sur un canal déjà saturé, pendant qu’une gamme très rentable reste peu vendue.
Revenu par abonnement, cycle de vente, comptes qui grossissent.
La publicité n’est pas rentable ou non rentable en soi. Elle l’est pour un type de client donné, à condition d’accepter un certain délai avant d’être remboursé. Toute la question est de savoir lequel.
Ce que je regarde
— Le plus souvent : un canal jugé non rentable en moyenne, alors qu’il l’est très bien sur un type de client — et qu’on a coupé faute d’avoir regardé le détail.
On s’inscrit sans parler à personne, tout se joue dans le produit.
Tout ce qu’on dépense avant est perdu si les inscrits ne se servent jamais du produit. Le premier levier est presque toujours dans le produit, pas devant.
Ce que je regarde
— Le plus souvent : une inscription tellement optimisée qu’elle attire des gens qui ne se serviront jamais du produit.
La méthode
C’est le seul endroit de ce site où l’ordre compte. Chaque phase rend un document dont la suivante a besoin : sans diagnostic chiffré, pas de plan solide ; sans plan, rien à piloter.
Accès aux données, entretiens avec l’équipe et les prestataires, calcul de ce que rapporte et coûte vraiment chaque vente. À la fin de cette phase, ce qui bloque est nommé et chiffré — pas supposé.
Livrable
Note de diagnostic : le vrai calcul de rentabilité, le point principal qui bloque, et la liste des chantiers écartés avec la raison.
Chaque chantier devient une hypothèse mesurable, avec son coût et le délai pour rentrer dans ses frais. Ce qui ne se chiffre pas n’entre pas dans le plan.
Livrable
Plan dans l’ordre : budget par levier, chiffres à atteindre, et condition d’arrêt écrite pour chaque chantier.
Ce sont vos équipes et vos prestataires qui exécutent. Moi, je tranche les priorités chaque semaine, je fais recruter ou remplacer si c’est là que ça coince, et je réponds des chiffres à atteindre.
Livrable
Rituel de pilotage hebdomadaire, tableau de bord unique, décisions tracées et datées.
Un accompagnement réussi se termine. L’équipe interne reprend les décisions, avec les documents, les chiffres et les réunions qui les tiennent.
Livrable
Documentation opérationnelle, passation nominative, retrait progressif sur une période annoncée.
Preuves
Chiffres réels, communiqués par les entreprises concernées et publiés avec leur accord. Les noms ne le sont pas. Ce qui compte ici n’est pas la marque, c’est la décision — et dans deux cas sur trois, elle a consisté à retirer quelque chose.
Marché — France, Belgique
Marché — France, Belgique, Suisse, Luxembourg
Marché — Royaume-Uni
Au-delà de ces trois cas, voici les situations qui reviennent le plus. Elles disent déjà quelque chose d’utile : le problème annoncé au premier appel n’est presque jamais celui qu’on traite en premier.
« On dépense beaucoup trop pour ce que ça rapporte, et on ne sait plus où couper. »
Ce qu’on fait
On refait le calcul du coût complet, ligne par ligne : publicité, outils, prestataires, coût de chaque commande. On coupe ce qui ne produit rien, on protège ce qui produit sans se voir.
Ce qu’on vise
Une base de coûts qui redevient un choix plutôt qu’un héritage.
« La marque a été forte, elle ne l’est plus, et on ne sait pas par quel bout la reprendre. »
Ce qu’on fait
On cherche ce qui a lâché — l’offre, le positionnement, la création, le canal — puis une série courte de tests sur la piste la plus probable avant de réinvestir.
Ce qu’on vise
Un point bas identifié et dépassé, avec une raison écrite de la reprise.
« On n’a personne en interne pour tenir ça, et on ne veut pas recruter maintenant. »
Ce qu’on fait
L’agence prend tout en charge, de la décision à l’exécution : stratégie, achat publicitaire, production créative, mesure. Un seul interlocuteur, un seul tableau de bord.
Ce qu’on vise
Une croissance qui tourne, et une équipe interne qu’on pourra construire plus tard, sur des bases écrites.
« L’équipe est là, elle travaille beaucoup, et rien n’avance vraiment. »
Ce qu’on fait
On met à plat qui décide quoi, on redéfinit les rôles, on tranche sur les recrutements à faire et à ne pas faire, et on installe le point hebdomadaire.
Ce qu’on vise
Une équipe qui tranche elle-même au lieu de tout faire remonter.
« On a douze chantiers ouverts et aucun terminé. »
Ce qu’on fait
Chaque chantier est chiffré, remis dans l’ordre ou arrêté. Ce qui reste a un responsable, une date et une condition d’arrêt écrite.
Ce qu’on vise
Trois chantiers qui avancent, au lieu de douze qui piétinent.
« Ça marche à petite échelle, et ça se dégrade dès qu’on monte le budget. »
Ce qu’on fait
On identifie ce qui bloque dès qu’on monte le volume — création, audience, capacité à servir, trésorerie — et on le débloque dans l’ordre, avant d’augmenter la dépense.
Ce qu’on vise
Un cap passé sans que chaque vente rapporte moins.
Pour qui, pas pour qui
Cette section filtre, elle ne séduit pas. Si vous vous reconnaissez dans la colonne de droite, une conversation nous ferait perdre du temps à tous les deux.
Vous dépassez 50 000 € par mois — ou 5 000 € de MRR en SaaS
Le seuil dépend du modèle : environ 50 000 € de revenu mensuel en e-commerce, produits physiques comme digitaux, et 5 000 € de revenu récurrent mensuel pour un éditeur SaaS. En dessous, le problème est presque toujours un problème de produit ou de marché. Un directeur de la croissance n’y peut rien, et vous coûterait cher pour le découvrir.
Une capacité d’exécution existe — la vôtre ou la nôtre
Équipe interne, agence, freelances : peu importe la forme. Et quand il manque une paire de bras, notre équipe la fournit, sur un périmètre écrit. Ce que nous ne faisons pas, c’est confondre décider et exécuter.
La donnée est accessible, même mal rangée
Un back-office, une plateforme publicitaire et un outil de facturation suffisent pour commencer. Le désordre se traite ; l’absence, non.
Vous cherchez quelqu’un qui vous contredise
Quelqu’un qui ne dit jamais non ne décide pas. Il facture.
L’entreprise n’a pas trouvé son marché
Tant que le revenu n’est pas installé, la croissance ne se pilote pas : elle se cherche. Ce n’est pas le même métier, et ce n’est pas le mien.
Vous cherchez un exécutant
Si le besoin est de faire tourner des campagnes, une bonne agence média coûtera moins cher et fera mieux. Je vous en recommanderai une.
Vous ne voulez déléguer aucune décision
Quelqu’un sans pouvoir de décision est un consultant qui rédige des notes. Si chaque choix doit remonter et attendre, ça ne sert à rien.
Le résultat attendu est un chiffre promis à l’avance
Je ne promets aucun chiffre de rentabilité publicitaire. Ce que je garantis, c’est la façon de décider, et le fait que chaque décision soit écrite.
Un doute sur la colonne dans laquelle vous êtes ? Écrivez-moi : trois questions suffisent à le dire.
Anthony
Je ne viens pas du conseil. J’ai fait le métier : piloté des budgets publicitaires, recruté et encadré des équipes, et vécu de l’intérieur le moment où une courbe s’aplatit sans qu’aucun tableau ne dise pourquoi.
C’est de là que vient ce rôle. Une entreprise qui plafonne a rarement besoin d’une paire de bras de plus. Elle a besoin de quelqu’un qui accepte de dire ce qu’on arrête, et qui reste dans la pièce pendant que ça s’applique.
Derrière moi, une agence : plus de dix ans de terrain et une équipe de huit à dix personnes — stratèges créatifs, acheteurs média, monteurs image et vidéo, consultants. Elle ne remplace pas la vôtre. Elle intervient là où il manque des bras, sur un périmètre écrit, et repart quand elle n’est plus utile.
Anthony T.
Fondateur — CGO externalisé
Repères
Questions
Six questions, dans l’ordre où elles arrivent en général. La dernière est la plus importante.
Il n’y a pas de tarif public, et je me méfie de ceux qui existent : le montant dépend de ce qu’on couvre, du nombre de canaux à piloter et de ce que vos équipes savent déjà faire. Écrivez-nous : nous le chiffrons une fois la situation comprise, avant le début du diagnostic, jamais après.
Ce qui est fixe, en revanche : le prix ne dépend pas du budget média piloté et ne comporte aucune commission sur la dépense. Une agence rémunérée au pourcentage de ce qu’elle dépense n’est pas en position de recommander de dépenser moins.
Trois mois minimum. C’est le temps qu’il faut pour reconstituer les coûts, poser le plan, installer les process de production et le rituel de décision — et pour que ce qui remonte ensuite soit une tendance, pas un bon mois. En dessous, vous paieriez la mise en place sans jamais en voir le rendement.
Aucune reconduction automatique au-delà : rien ne se prolonge par défaut. Le diagnostic, lui, peut s’engager seul, sans obligation de poursuivre — la suite se décide sur la base de la note de diagnostic, un document que vous gardez même si nous nous arrêtons là.
Je ne les remplace pas et je ne fais pas doublon. Je définis ce qu’on attend d’eux et les chiffres sur lesquels on les juge — puis je les pilote comme le reste du plan.
Dans la plupart des accompagnements, la relation avec l’agence s’améliore : elle reçoit enfin des priorités claires et un interlocuteur qui sait lire ce qu’elle rend. S’il apparaît qu’elle ne délivre pas, je le dis et je le documente ; la décision de la garder reste la vôtre.
Vos équipes et vos prestataires exécutent. Moi, je priorise, je tranche et j’écris. Je tiens la réunion de pilotage chaque semaine, je réponds des chiffres du plan, et je vous dis quand ça bloque de votre côté.
Je ne prends pas la main dans vos comptes publicitaires à votre place, sauf phase courte de reprise en main, décidée explicitement et bornée dans le temps.
Chaque chantier du plan porte une condition d’arrêt écrite à l’avance : un indicateur, un seuil, une date. Quand le seuil n’est pas atteint, le chantier s’arrête. C’est une règle, pas une négociation de fin de trimestre.
Je ne promets aucun chiffre — personne d’honnête ne le peut, trop de choses ne dépendent ni de vous ni de moi. Ce que je garantis : vous saurez à tout moment pourquoi le budget est là où il est, et ce qu’il faudrait voir pour le déplacer.
Une chose, en revanche, est traitée dès le plan et jamais après coup : la concentration du revenu sur un canal unique. Un plan qui ne tient que tant qu’une plateforme reste bienveillante n’est pas un plan, c’est un pari — et il se solde toujours de la même façon, un lundi matin, sans préavis.
Parce que le métier n’est pas de connaître Meta ou Google. C’est de savoir ce que chaque vente rapporte vraiment, une fois tout payé, et de trouver ce qui bloque. Ça marche pareil dans les trois modèles. Bien connaître une plateforme, non : dans dix-huit mois, elle aura changé.
Ce que ces trois modèles ont en commun compte plus que ce qui les sépare : on y pilote avec des chiffres, on peut mesurer le délai entre ce qu’on dépense et ce qui rentre, et ce qui bloque n’est presque jamais ce que l’équipe désigne en premier. Ce qui change d’un modèle à l’autre, ce sont les chiffres à suivre. Pas la façon de décider.
Il y a même un bénéfice à faire les deux : un client e-commerce profite de la rigueur des SaaS à suivre leurs clients dans le temps, et un client SaaS profite de la rigueur créative des marques. Un spécialiste d’un seul secteur ne fait jamais ces transferts.
Contact
Décrivez la situation en quelques lignes : le modèle, l’ordre de grandeur du revenu, et ce qui vous semble bloquer. Je réponds sous 48 h ouvrées en disant si l’accompagnement a du sens — y compris quand la réponse est non.
Ou directementcontact@ecombrandagency.comAucune séquence commerciale automatique. Une réponse écrite, par moi.
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